《社創隨意門》請來陳廷驊基金會的 Tammy，以及義遊聯合創辦人兼行政總監 Bird。一個家族基金會在疫情期間，把錢交給小型機構支付自己的營運開支，再請他們一起當八個月的同學。
受訪者：Tammy，陳廷驊基金會高級項目經理；鄧緯榮（Bird），義遊（Voltra）聯合創辦人及行政總監。對談：區恩庭（Albert）。
社創光譜上有不同位置；上一篇是企業的基金會，這一篇換成家族基金會。「社創」一詞在《好。報》的用法，可參〈甚麼是社會創新？〉。
一起做義工，遊歷是順道發生的
2022 年，邊境才剛慢慢恢復，大家都有一段日子沒有出遠門。義遊成立了好一段日子，理念是甚麼？
Bird 說，最初是一班對世界非常好奇、想透過遊歷認識不同文化的人。十幾年前他第一次參加國際工作營，這個運動可追溯到第一次世界大戰之後：瑞士人 Pierre Cérésole 看見法國滿目瘡痍，想知道人類怎樣放下仇怨、真正合作，於是在凡爾登附近一條村，邀請包括德國人在內的義工一起重建。要重建的不只是房屋，還有人與人之間的信任和友誼，方法是圍著一個社區一起做義工。這個運動之後推到世界各地，推廣了約九十年；2009 年，他們在香港正式成立義遊。
理念很簡單：讓世界上不同的人參加全球或本地的行動，一起為世界帶來正面的發展。義務工作是目的，遊歷是自然發生的，所以叫義遊。義工旅遊不是到遠方打卡、順便幫忙。
慈悲為本，然後問物資和項目經費之外還有甚麼
Tammy 說，陳廷驊基金會是家族基金，創辦人是南豐集團創辦人陳廷驊博士，1970 年成立，大方向是透過慈善建立以慈悲為本的社會價值觀。基金會較關注三類議題：教育方面，近年探討青年的生涯規劃和品格教育；人口老化方面，關注復康者和長者的身心健康；第三是都市人的身心健康，例如正念和禪修能否讓人活得自在一些。
她說，疫情之後，一個家族基金除了傳統工作，還要多想創新，真正幫社福界多做一些事。區恩庭說，這比「你來申請，我們有資金」多走了一步，裡面有共創。
雪中送炭：相信機構，把營運費交給他們
疫情來到香港時，社福界如臨大敵。社會上很多有心人已提供抗疫物資，也資助項目；基金會於是問：在物資和項目經費之外，還可以多做甚麼？雪中送炭計劃由此而來。Tammy 說，計劃的核心是更有彈性、高度信任，鼓勵社福界同工在寒冬裡互助、共享資源；除了金錢支援，也讓大家建立有用的人際網絡。
香港有很多小型社會機構，三個人、十個人，做很專門的議題，不少沒有社會福利署的恆常資助，彈性強。疫情一來，籌款和項目經費都受影響，不少要暫停。若這些機構在寒冬裡倒下，有心做事的人少了一批，他們的服務對象也會受影響。
她說，慣常的做法是給一筆項目經費，希望做完之後服務人數增加三倍。雪中送炭的其中一部分，是上限七十五萬元的核心營運開支，用在機構內部：人工、租金、燈油火蠟。了解過機構的環境和執行力之後，就給予高度信任和彈性，讓他們自己轉身，想新方法回應社會需要。要機構繼續營運，先要出得到人工，交得到租金、電費和寬頻費；營運出了問題，後面的服務就談不下去。
區恩庭說，這在那兩年特別不容易。基金批錢時常見的做法是列出關鍵績效指標；把錢交給機構，等於相信他們的理念，給他們空間。這是基金會自己的創新。
一半收入在邊境關上的那天消失
Bird 說，2020 年疫情初期，香港人出不去，外地人也進不來。這對很多慈善團體和商界都是衝擊，對推廣國際義工的義遊更是毀滅性的。機構以社企模式運作，一半以上收入來自參加者的報名費，那段時間超過一半的直接收入沒有了。政府當時有就業方面的補助，但他仍然很絕望。
一位理事把雪中送炭的資料轉給他們。他看詳情，覺得很適合：申請看的是機構背後的理念、文化特色，以及與基金會是否吻合，而不是一般的指標。他再研究基金會推廣甚麼，發現那些句子自己機構也會寫。他找資助者一向找理念一致的：對方出錢，自己出力，有共同目標就是最強的聯盟。他們申請後成為第一屆的 Fellow。
錢填上那個洞，轉型才走得完
區恩庭說，核心營運成本的每一個數字都不易計。有心的機構很難把服務和人手說減就減；人才要培養，有錢時再聘回來，與留住本來有心的人是兩回事。
Bird 說，基金會不會因為你財務上有需要就直接幫你。即使不看指標，也要有令人信服的東西：機構的文化、負責人的操守，以及面對逆境的態度。他深信基金會再有錢也支援不了所有有需要的團體，基金會想做的是招攬一班志向相近的人，一起共創、共學。他用「社福界的七十二家房客」形容：你幫我一些、我幫你一些，才有協同。他留下來的原因不止是錢，但財務支援確實補上了資金的裂口。
那個洞若不填上，接下來就是裁員，或者遷出單位；一縮小，可能就縮很久。他看到一間外國同類機構，疫情兩年後把東京的辦公室搬回家鄉。他慶幸香港還有人有這樣的眼光：先讓這個人、這間機構留下來。他認為這仍是投資，投資在人和機構身上。
轉型在寒冬之前已經開始。他們早已推出自己的手機應用程式來營運項目，疫情期間更要靠科技，但未有收入，過程很痛苦。那筆資金讓他們繼續走轉型的路。約兩年後，平台成為國際義工在網上交流的工具，八大院校和其他院校都用過，有數千名學生參與大大小小的全球和本地交流。現在，機構的收入架構已經不同：直接撥款多了，參加者付費的自主營運收入回升到約三至四成。他希望疫情過後，反彈會更大。
五十個房客，基金會坐下當同學
有沒有一個平台，讓做義遊的人和做學校的人坐下來，走出新的事情？
Tammy 說，三屆雪中送炭加起來，約有五十家「房客」。七十五萬元的上限只是契機，用來凝聚一班有心、有力、有願景的非政府機構；計劃最重要的核心是夥伴同行。小型機構平時很謙遜，未必覺得自己有很大影響，但基金會看見他們的潛能。
第一層是情緒支援：大家有一個樹洞，分享機構內外和服務上的難關。她說，近年社福界普遍倦怠，情緒支援是金錢買不到的。第二層是營運知識：有人像 Bird 那樣做數碼，有人做推廣，有人熟悉管治、財務和風險，可以互相補足。約八個月的 Fellowship 談的都是營運議題；基金會把自己當作其中一個 fellow，一起學、一起交流，而不是金主在旁監察。
Bird 說，那像一班同路人：背景相近，很有心，機構規模不大，要自己承擔盈虧，又想繼續堅持。負責人有很多顧慮，跟家人說不到，跟同事說不出口；在這個平台上，大家拍一拍膊頭，明白你，一起喝一杯啤酒，然後繼續走。知識方面，基金每隔一個月安排機構輪流帶領一個題目，例如財務管理，或者很具體的電子支付。商界來教，你未必覺得用得上；同行說自己已做了兩年，信心強很多，也少走冤枉路。
這五十家接下來怎樣？Tammy 說，他們一直摸著石頭過河。社會進入新常態，她希望多創造共創的機會，讓不同範疇結合，例如做青少年工作的機構與長者界別的持份者交流。她認為跨界合作是下一步，還不是已有的成績。公開申請時有四百多間機構想參加，很多暫時照顧不到，這更讓他們看見需要。她希望更多資助者給小型機構彈性和信任，讓他們轉身快一些，最終是社會得益。她也很願意把計劃的機制分享給其他基金會。
基金會之間也會互相推薦：每間基金會有自己的理念，未必適合的機構，會轉介給另一間。
Bird 最後引用一句他喜歡的話：Creativity loves constraint，用廣東話說就是窮則變，變則通。最惡劣的環境最有利創新；面對絕境總要變，變得到的機構就能走下去、再壯大。他形容基金會像造了一條挪亞方舟，在災難中保住一批堅實、敢於創新、抗逆力較高的機構；洪水退卻後，這些機構可以重建社會，把精神傳下去。洪水退卻，就看得見彩虹。
可以留下的四件事
1. 機構還在，服務才談得下去。
雪中送炭的核心營運開支用在人工、租金、燈油火蠟和寬頻費，上限七十五萬元；對照的是只批項目經費、要求服務人數增加三倍的做法。
2. 信任有內容：文化、操守和逆境裡的態度。
申請看的是理念和文化是否吻合。少了指標、多了空間，是這個家族基金會自己的創新。
3. 錢只解決一部分，另一部分是五十個房客。
八個月裡，基金會坐下當同學，機構輪流帶領題目；情緒支援和同行經驗，是金錢買不到的。
4. 最差的時候，也可以是轉型做完的時候。
義遊一半以上收入曾來自報名費，邊境一關就沒有了；資金讓他們把未有收入的數碼轉型走完。
讀者可以怎樣跟進
- 想了解雪中送炭計劃，可瀏覽陳廷驊基金會網站；新一輪計劃的日期和資格，以基金會最新公布為準。
- 想參加國際或本地工作營，可瀏覽義遊（Voltra）網站。
- 做資助的讀者，可以問下一筆撥款：這筆錢是讓機構撐到下個月，還是只為一個新項目買單？
- 管理小型機構的讀者，可以先寫下：哪一種收入在大家不能出門時會變成零？
- 想找同路人，可以先約一位規模相近的機構負責人，談一個具體題目，例如電子支付或下個月的租金。
- 重溫《社創隨意門》各集。
社會創新在香港還有哪些節點，可由〈香港社會創新生態目錄〉看起。
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本文涉及的可持續發展目標：SDG 4、8、17。