原文轉載自 好單位 Good Lab，已獲授權於《好。報》刊登。圖片及文中觀點屬原作者／好單位。
撰文：Franco @Good Lab
上回談到，香港的慈善模式如何無意間讓在地機構化為服務承辦商，一面追著資金跑，卻無暇在自己的領域深耕細作。今次，我們換個角度，從資金方出發。
未說出的壓力
試想像，你現在有三十分鐘，向基金董事會交代一筆過千萬的撥款建議。你深明董事會成員的思維和語言 — 策略目標、資助模式和預算、社會效益、以致內部監管和風險評估等都經過你深思熟慮。
另一邊廂，有幾位與你合作多年的社福機構幹事正靜待你的消息。一方面，你知道他們對社區的理解，遠非任何報告可以透過文字、表格和數字來交代。同時，你知道對於基金董事會而言，任何一個看似寬鬆和有彈性的安排，都可能會延遲撥款決定。
在資助審批過程的背後，反映著什麼問題？在地機構與基金會之間的信任，又從何而來？
初衷與結果的距離
其實，繁複的監管不是個別基金會的問題，也不是香港獨有的現象。
美國學者 Douglas Easterling 在2025年發表的一項研究，系統性地回顧了過去三十年、涵蓋美國數十個社區慈善計劃的數據。研究發現，大多數計劃都呈現類似的結構：基金會在前期制定詳細的策略方向，要求合作機構提交建議書。基金會項目經理負責審查申請、批出撥款、監察機構進度。Easterling 統稱這種慈善模式為 Comprehensive Community Initiative（簡稱 CCI）。
研究結論是，這些計劃普遍成功建立了新的服務和社區項目，但幾乎未能帶來基金會當初所期望的系統性轉變（Systemic Change）。評估更發現，某些計劃對社區帶來負面影響 — 當基金會的要求未能符合在地機構和居民的真實需要時，「可能令社區能量扭曲，引發抗拒，破壞了本來存在於鄰里之間的關係」。
另一種可能：當基金會成為「培育者」
Easterling 在研究中，同時記錄了另一批基金會。它們沒有在前期制定詳細策略，而是容許策略在過程中浮現出來。基金團隊會走進社區，不是要審核，而是來連結、提問和陪伴。Easterling 用培育者來描述這種角色的轉變。不是推動者，不是督導員，而更似是森林保育員的角色，讓本來已存在於社區的能量釋放出來。
評估結果顯示，這種模式帶來了更廣泛、具適應性和貼近社區需要的改變。關鍵不只是撥款數目的多少，而是基金會帶著怎樣的姿態來建構和社區的關係。
當居民成為決策者
歷史悠久的 Guy’s & St Thomas’ Foundation 在倫敦南部工作超過五百年。他們一個叫 Impact on Urban Health 的團隊成立了「Black Food Fund」，將四十五萬英鎊交給一個由區內居民組成的委員會，由委員會決定如何分配資金到在地機構。
委員的角色不是顧問，不是諮詢對象，而是資助決策者。基金會團隊提到，這不單是讓社區參與，而是承認，對社區最有洞見的人，是在這裡生活和工作的人。
當機構成為「值得信賴的人」
另一個來自英國的例子是 Figurative（前身為 Nesta 旗下的 Arts & Culture Finance 部門）。他們管理著超過三千萬英鎊的影響力投資基金，向藝術、文化和文化遺產機構提供社會影響力貸款，運用影響力指標取代傳統以金融思維的信用評估。
其中一個例子是社企 Future Yard CIC。當業主有意出售其正在租賃的物業時，他們聯絡 Figurative，提議購買場地。投資團隊在評估資金需要的同時，與負責人共同整合場地營運模式，透過與區內社福機構和學校合作，設計會員制音樂藝術發展課程，進一步思考如何將場地化為社區公共空間的延伸。
信任，其實可以節省成本
每一份申請書、每一次會議、每一次為雜項開支製作核數文件所花費的時間，都分別對機構與基金會雙方帶來隱藏成本。被業界視為領航者的服裝品牌 Patagonia，透過小額資助支持以行動為本的環保團體，明確指示：「我們不需要冗長的報告，只需要一個十分鐘的對話作報告，及填妥一份精簡的問題。時間，我們留給野外。」
開放的邀請
我們相信，香港的慈善生態正處於變化和重新想像的時刻。全球越來越多基金會正在探索如何由「監管者」轉化為「培育者」。在 Good Lab，我們相信推動創變不能單靠個別機構，而是需要多方協作。我們邀請持份者展開對話，讓我們一同探討和實驗，如何建立信任，把時間留給社區。